Sistema Informativo Ospedaliero, serve un piano strategico per l’adozione della soluzione ideale nel percorso verso la Sanità digitale. Dopo avere definito nei precedenti articoli[1] l’architettura e le funzionalità, ecco i passi da fare e gli elementi cruciali da tenere presenti per operare la scelta della migliore soluzione, attività che rappresenta uno dei passi più delicati del percorso. Per aiutare il lettore nel modellare la soluzione che meglio si adatta alla propria realtà, sono necessarie alcune considerazioni di fondo.
Il mercato italiano del software sanitario è molto frammentato:
- Le prime 10 aziende fornitrici rappresentano circa il 30% del valore di spesa;
- Esistono circa 1000 aziende che sviluppano software sanitario, simile al numero degli ospedali;
- 80% degli ospedali sono pubblici, quindi dipendenti dal Codice degli Appalti o dalle Convenzioni Consip per quanto riguarda le modalità di acquisto.
Molti grandi player internazionali hanno provato a presentarsi sul mercato italiano, ma si sono spesso ritirati per i seguenti motivi:
- Normativa complessa e troppo frammentata (21 Sistemi Sanitari Regionali diversi);
- Mercato “povero”, con capacità di investimento non adeguate alle best practice internazionali;
- Ospedali italiani oggettivamente più piccoli rispetto al resto del mondo;
- Mancanza di una strategia nazionale omogenea sull’innovazione digitale in Sanità.
Altro elemento di valutazione per la scelta è l’esistenza di un modello di riferimento o di architettura condivisa:
- Non esistono due ospedali italiani con esattamente la stessa soluzione installata;
- Il federalismo sanitario lascia ampi ambiti di libertà agli IT Manager;
- Anche i grandi gruppi Ospedalieri privati non hanno spesso ancora un’architettura applicativa condivisa.
Sistema Informativo Ospedaliero, una scelta strategica
La scelta del Sistema Informativo Ospedaliero rappresenta però un momento di profonda riflessione ed una scelta fortemente strategica per qualsiasi Ospedale, capace di influenzare positivamente lo sviluppo dei servizi clinici e medici.
In questo senso, l’applicazione di metodologie di supporto all’assessment dei sistemi informativi e al disegno di roadmap evolutive è senz’altro di aiuto. Sulla base dei numerosi progetti di innovazione digitale approfonditi, e grazie ai dati rilevati sul campo tramite survey nel corso degli anni di ricerca, l’Osservatorio Innovazione Digitale in Sanità del Politecnico di Milano ha sviluppato, ad esempio, un modello di maturità denominato eHealth Journey, che rappresenta uno strumento per le aziende sanitarie utile a identificare le aree prioritarie di intervento e di innovazione, all’interno di una roadmap coerente di evoluzione dei modelli organizzativi e tecnologici.
Solo attraverso uno sviluppo congiunto e coerente dei diversi ambiti di innovazione, infatti, le aziende possono passare da un modello di “Traditional Healthcare System” – nel quale i processi non sono informatizzati e lo scambio di dati e informazioni avviene solo attraverso documenti cartacei – verso un modello chiamato “Smart Healthcare System” – caratterizzato dalla completa digitalizzazione dei processi e dei documenti e dalla presenza di sistemi intelligenti, che consentano di migliorare la cura e l’assistenza al paziente e, allo stesso tempo, ottenere incrementi di efficienza.
Figura 1 – eHealth Journey
Fonte: Osservatori Digital Innovation – Politecnico di Milano (www.Osservatori.net)
Scegliere il modello ideale: i quattro approcci italiani
Il risultato pratico dell’applicazione di modelli quali l’Health Journey è quello di definire in modo chiaro ed oggettivo il punto di partenza in cui si trova oggi l’azienda sanitaria in termini di “maturità digitale” ed identificare conseguentemente gli interventi evolutivi da effettuare, stabilendone poi la loro collocazione temporale.
Le scelte evolutive che l’azienda sanitaria vuole mettere in atto possono poi basarsi su approcci differenti. Abbiamo quindi voluto raggruppare in quattro approcci la possibile scelta del modello di Sistema Informativo Ospedaliero di riferimento che possono facilitare l’orientamento:
- Best of Breed
- Integrazione per Domini Applicativi
- Piattaforma Modulare
- Sviluppo del SI Ospedaliero con una società In House o di proprietà
Best of Breed: letteralmente significa: “il meglio di quello che esiste”, ovvero l’integrazione attraverso Service Bus dei migliori prodotti per ogni specifico settore applicativo, come indicato nello schema.
Se a prima vista potrebbe sembrare lapalissiano, richiede un’organizzazione capace di trovare e capire il prodotto migliore, di integrarlo e di fornire una interfaccia utente (UX) armonica.
L’investimento è modulare e progressivo ma non facilmente prevedibile. Insieme all’investimento di prodotto deve essere sempre valutato il costo di integrazione ed il costo di gestione di una elevata quantità di fornitori.
Questo approccio, pur essendo estremamente diffuso negli ospedali italiani per ragioni di budget allocato annualmente, non significa che sia il migliore.
- Amministrazione Paziente
- Cartella Clinica nell’accezione di EMR
- Diagnostica e Applicazioni Verticali specialistiche
- Analytics o almeno soluzioni di Business Intelligence
In questo modo il progetto di trasformazione può essere suddiviso in due/tre fasi, si evita il possibile rischio della dipendenza dal fornitore unico e si possono salvaguardare gli investimenti effettuati in ambito diagnostico e specialistico.
I progetti e gli investimenti possono essere definiti con una buona precisione, i fornitori capaci di realizzare le soluzioni di dominio sono pochi, quindi la scelta non è complessa.
Questo approccio è diffuso soprattutto negli ospedali privati che hanno già indirizzato l’eHealth come elemento strategico delle attività operative integrate con le attività cliniche e mediche.
La parte di Analytics rappresenta una componente fortemente strategica ed innovativa che si trova solo in pochissime realtà (magari nella forma Business Intelligence). Riteniamo possa essere l’ultimo passo del percorso, con il contributo di players non necessariamente tradizionali nella sanità.
L’adozione di questa soluzione richiede però un grosso investimento iniziale di Concurrent Tranformation di ICT-Processi-Organizzazione, che non tutte le aziende ospedaliere possono o vogliono affrontare.
Indispensabile, come negli ERP Amministrativi:
- Il Business Process Modeling (Business in questo caso si legga anche Clinical) con le blueprint del sistema che diventano il processo operativo dell’ospedale;
- La diffusione del sistema con programmi strutturati di change management e di coaching del personale.
L’investimento è oggettivamente più alto rispetto agli altri approcci, così come il valore che si ottiene in cambio, sia in termini di miglioramento dei processi che di riduzione dei costi strutturali.
Nel resto del mondo questo è l’approccio spesso adottato sia dagli ospedali (o gruppi) pubblici che privati. Per i Trust del NHS (simile al modello sanitario nazionale) questo approccio si trova in ogni capitolato tecnico eventualmente con la formula Software-as-a-Service (SaaS).
Con questo approccio potrebbe essere sviluppato un Sistema Informativo Ospedaliero che risponde “by design” perfettamente a tutte le esigenze dell’Ospedale.
Sulla base delle esperienze dei fornitori di queste tecnologie si può stimare che lo sviluppo, integrazione, test e collaudo della sola piattaforma di Cartella Clinica Elettronica (EMR/EPR) richieda un impegno dai 150 ai 200 anni uomo, con un team di 30/40 sviluppatori coordinati da Team Leader esperti nello sviluppo di queste piattaforme.
Sono inoltre richieste approfondite esperienze e conoscenze degli standard nell’ambito Sanitario, data la complessità della materia.
La disponibilità di piattaforme Open Source di base per la costruzione del sistema è ancora scarsa e poco affidabile. Unico elemento disponibile potrebbero essere i Clinical Data Repository offerti da Università e Centri di Ricerca.
Il principale problema di questo approccio è quello di investire capitale (da considerare “di alto rischio”) senza garanzia certa di tempistiche e di risultato (non sono applicabili penali ad una azienda controllata) e di avere successivamente un forte vincolo (rischio simile al singolo fornitore) con il team di sviluppo e le persone che lo compongono per i costi manutenzione.
Poco probabile la possibilità di rivendere o fare adottare una soluzione come questa ad altre strutture sanitarie. Le esperienze di consorzi nati in questi ambiti hanno fornito sino ad ora risultati poco soddisfacenti.
Comparazione fra i quattro diversi approcci
A titolo di riepilogo viene fornito un quadro sinottico con alcuni parametri chiave di valutazione dei diversi approcci.
Il benchmark economico rappresenta semplicemente l’indicazione dell’ordine di grandezza della media dei principali progetti conosciuti.
- Un progetto di Digital Trasformation verso l’eHealth in Ospedale è certamente complesso, ma soprattutto è molto poco tecnologico;
- L’azienda deve avere la capacità di trasformare organizzazione e processi in modo concorrente;
- Modelli quali l’eHealth Journey aiutano nella identificazione delle priorità e del percorso realizzativo da seguire;
- Gli investimenti richiesti rivestono una certa importanza e sono da programmare a medio/lungo termine;
- Indispensabile integrare nel piano di trasformazione l’analisi del Business Value che l’adozione dell’eHealth produce;
- Capacità, competenze e ruolo aziendale del Servizio ICT, che in un progetto di eHealth avrà il governo delle informazioni e non solo delle tecnologie.
