Gestire progetti di Open Innovation rappresenta oggi un’importante sfida manageriale, che inevitabilmente comporta il dover affrontare ostacoli, rischi e complessità. In questo articolo si propone un possibile percorso graduale e sistematico che permetta alle aziende e ai manager di sperimentare e acquisire le necessarie competenze e strumenti per agire con successo.
Open Innovation e l’importanza delle relazioni
Open Innovation è un’espressione coniata dall’economista statunitense Henry Chesbrough che, nel saggio “The era of open innovation”, pubblicato nel 2003, la utilizza in contrapposizione al concetto di “closed innovation”, ovvero un’innovazione prevalentemente concepita e sviluppata all’interno dell’impresa o comunque fortemente controllata, quand’anche realizzata in collaborazione con terze parti.
Le aziende si trovano oggi a operare in un mercato competitivo e interconnesso che, inevitabilmente, riduce il ciclo di vita dei prodotti e dei servizi lanciati sul mercato, andando di conseguenza ad intaccare i margini da essi generati. In questo scenario, la sfida all’innovazione diventa un elemento fondamentale per garantire un futuro all’impresa. È quindi semplice intuire come non risulti più possibile confinare i processi d’innovazione, ma sia opportuno aprirli alla collaborazione con un esteso network di attori esterni per trovare nuove idee, fare leva su risorse esterne, sviluppare nuovi prodotti e generare nuove fonti di ricavo.
Per far ciò, occorre riuscire a generare e consolidare relazioni con un ampio insieme di attori, interfacciandosi non solo con i fornitori e i clienti lungo la propria supply chain ma, estendendo significativamente il proprio raggio d’azione, includendo società specializzate sul tema dell’innovazione, centri di ricerca e università, fino ad arrivare agli incubatori d’impresa, agli acceleratori, ai parchi tecnologici, e a quell’ecosistema dell’innovazione che vede nelle startup il proprio elemento fondante.
Ovviamente, fare Open Innovation non significa necessariamente avere a che fare con startup, ma diversi studi e ricerche nel mondo hanno ampiamente dimostrato come queste giochino in realtà un ruolo molto spesso fondamentale nei processi d’innovazione delle grandi corporate. Da un report pubblicato da 500Startups, in collaborazione con INSEAD, emerge come più della metà delle 500 aziende quotate più importanti al mondo[1], abbia collaborato nel 2016 “in qualche modo” con startup.
Il 2018 Global CVC Report, pubblicato annualmente da CBInsights, indica addirittura le startup come la nuova principale fonte di R&D per le corporate e i dati in esso contenuti non sembrano fare altro che avvalorare tale tesi: 2.740 investimenti corporate in startup a livello globale, per un totale di 53 miliardi di dollari nel 2018 (+25% rispetto al 2017).
Open Innovation in Italia, lo stato dell’arte
E in Italia? Dalle ricerche condotte dall’Osservatorio Startup Intelligence del Politecnico di Milano, in una survey che ha coinvolto 245 grandi e medie aziende italiane, si evidenzia come solamente un terzo delle imprese intervistate adotti approcci di Open Innovation: il 12% lo fa da più di 3 anni, il 21% da meno di 3 anni.
Se si sommano a questi dati anche quelli relativi ad aziende che stanno intraprendendo un percorso di questo tipo o che sono potenzialmente interessate ad iniziative di Open Innovation, si arriva al 57%, un risultato che, se da un lato è indice di un’attenzione e di una sensibilità crescente nei confronti di questo nuovo paradigma, dall’altro evidenzia un approccio al tema ancora “pioneristico”. Riflessione quest’ultima supportata anche da un ulteriore dato: quello relativo alla modalità di adozione del nuovo approccio, che vede la prevalenza di iniziative Open Innovation di tipo Inbound (33%), provenienti cioè dall’esterno dei confini aziendali, nei confronti di quelle Outbound, ferme all’11% del campione intervistato.
Collaborazione corporate-startup, un delicato equlibrio
Chiarita la poliedricità dell’universo Open Innovation e il ruolo centrale che alcuni attori occupano in strategie di questo tipo, vale la pena, almeno in questa sede, focalizzarsi d’ora in avanti esclusivamente sull’analisi di un sottoinsieme specifico di questo ecosistema: quello relativo a collaborazioni, iniziative e progetti che vedono il coinvolgimento contestuale di due attori in particolare, le corporate e le startup.
Fare Open Innovation in maniera efficace significa di fatto affrontare una sfida gestionale dovuta all’incertezza legata al contesto in cui ci si muove, tipica di ogni progetto d’innovazione, ma acutizzata, nel caso particolare di iniziative di innovazione aperta, anche dall’intrinseca eterogeneità degli attori coinvolti e dalla moltitudine di possibili soluzioni e vie percorribili per raggiungere il medesimo scopo.
I manager, infatti, esperti nell’eseguire attività codificate e massimizzare il valore all’interno della propria azienda, si trovano invece ad attivare collaborazioni virtuose con attori che operano in modo sperimentale, affrontando e apprendendo anche da una serie di insuccessi, al fine di individuare nuove opportunità di business.
Un vero e proprio dilemma per la corporate innovatrice, costretta a ricercare e perseguire un delicato equilibrio tra lo sfruttamento delle linee di business correnti e l’esplorazione di nuovi orizzonti.
Esiste una blueprint per l’Open Innovation?
Di fronte a una tale complessità e (apparente?) aleatorietà, è possibile individuare il proverbiale “filo di Arianna” capace di guidare le aziende all’interno degli oscuri labirinti dell’Open Innovation, delimitare un modello generalizzato, in grado di fornire un indirizzo strategico alle corporate rispetto a questo tema e anche di suggerire loro, mano a mano, gli strumenti e gli approcci che meglio si adattano alla loro capacità di gestione dell’innovazione e maturità rispetto al tema?
Detto in altri termini, esiste una blueprint per l’Open Innovation? L’innovazione aperta è top-down, frutto dell’implementazione di una strategia e di una vision concepita dai vertici aziendali, o, al contrario, bottom-up, originata cioè da attività e necessità derivanti da un livello più operativo?
Traendo spunto dalla letteratura oggi disponibile e dall’esperienza concreta maturata in questi anni presso PoliHub, provo nel seguito a dare risposta a queste domande, proponendo alle aziende un percorso graduale basato su tre fasi (Discovery, Empowering ed Exploitation), caratterizzate da una sequenzialità crescente in termini di investimenti e competenze organizzative e gestionali, e capaci di unire armoniosamente le spinte top-down a quelle bottom-up.
La fase di Discovery
Supponendo ci si affacci per la prima volta nell’universo dell’Open Innovation, si scopre l’esistenza di strumenti che permettono effettivamente a una azienda di entrare in contatto con l’ecosistema dell’innovazione, e di imbastire un primo dialogo con alcuni degli attori ad esso appartenenti. Mi riferisco ad iniziative volte all’individuazione di startup interessanti (Startup Scouting) e spesso corredate anche dai servizi di supporto necessari alla gestione delle reciproche collaborazioni. Molto interessante si rivela anche l’avvio di collaborazioni con i dipartimenti di ricerca delle Università, formidabili generatori di innovazione, brevetti e know-how, come pure i Corporate Contest e gli Hackathon. Infine, sempre all’interno di quest’ambito, si possono indicare anche le Call for Ideas o il Crowdsourcing.
In questa prima fase, che chiamiamo “Discovery”, l’obiettivo è quello di diffondere, all’interno dei processi e dell’organizzazione aziendale, i primi semplici strumenti per seminare una cultura nuova, una cultura imprenditoriale, desiderosa e capace di sperimentare l’innovazione, cogliendone i migliori risultati e osservandone da vicino i meccanismi che la governano, le best practice e gli attori di riferimento.
La fase di Empowering
Una volta appresi i fondamenti culturali dell’Open Innovation, l’azienda è pronta ad “entrare” ed operare all’interno di un ecosistema dell’innovazione, dialogando con gli attori (individuati nella prima fase) e diventando essa stessa parte del sistema.
Siamo qui nella fase di “Empowering”, in cui la corporate impara appunto a innovare in maniera aperta all’interno dell’ecosistema di riferimento, mettendo a punto i processi e le competenze necessarie a istaurare collaborazioni di medio termine e a generare innovazione.
Appartengono a questo secondo stadio le iniziative di partnership con gli incubatori, gli acceleratori e quei mediatori culturali capaci di sistematizzare i diversi approcci e facilitare l’avvio di progetti di collaborazione con startup e di corporate spin-off. In questa fase, l’azienda può decidere di trasferire esternamente le proprie unità di ricerca e sviluppo, in un ecosistema consolidato, per lavorare in maniera sinergica all’interno di esso. L’azienda può inoltre decidere di co-investire in partnership con i fondi di Venture Capital, in modo da acquisire esternamente asset, know-how e proprietà intellettuale.
La fase di Exploiting
La fase di Empowering procede finché la corporate non diventa abbastanza matura e sufficientemente autonoma da essere in grado di sviluppare e gestire da sola un proprio ecosistema per l’innovazione. Siamo a questo punto nella fase di “Exploiting”, in cui si è pronti per avviare iniziative di Corporate Venture Capital (e non più di co-investimento in partnership con fondi VC), di Merger & Acquisition e di Corporate Accelerator.
Si evince quindi come la fase di Exploiting sia necessariamente propedeutica all’apprendimento di modelli di Governance per i processi di Open Innovation: l’azienda impara a governare i processi d’innovazione, dentro e fuori i confini aziendali, definendo le strategie, le policy, gli obiettivi strategici e i budget aziendali da dedicare a queste attività.
Arrivare alla fase di Exploiting non è per nulla banale: fare Corporate Venturing o acquisire startup sono attività non solo capital intensive, ma che presuppongono un equilibrio sinergico che deve essere garantito tra gli obiettivi finanziari e quelli strategici, i primi legati ai rendimenti degli investimenti fatti, i secondi originati dagli obiettivi d’innovazione di lungo termine e dalla strategia corporate.
Le aziende italiane in fase
Guardando all’Italia, quante delle aziende si trovano effettivamente nella fase di Exploiting? Secondo una survey condotta dall’Osservatorio Startup Intelligence del Politecnico di Milano, tra le iniziative di Inbound, gli strumenti di Discovery risultano essere quelli maggiormente utilizzati dalle corporate italiane – collaborazioni con Università e centri di ricerca, Hackathon, Call for Ideas – mentre l’approccio Outbound risulta essere meno utilizzato ma più polarizzato su iniziative riconducibili allo stadio di Empowering (Joint Venture, Licensing, Vendita di Brevetti).
Quello che emerge, in conclusione, è nuovamente uno stadio di maturità dell’ecosistema corporate italiano che si conferma essere decisamente interessato al tema, ma ancora piuttosto “acerbo”. La strada è quindi ancora lunga seppur in parte tracciata, e auspichiamo che il percorso culturale attualmente in atto si tramuti presto in azioni e iniziative ad alto impatto per l’economia e l’ecosistema startup nazionale.
In conclusione, possiamo provare a dare risposta ai due questi che ci siamo posti prima di descrivere le tre fasi evolutive. Parlare di una blueprint è, a mio parere, troppo semplicistico: ogni azienda deve trovare individualmente la propria via, ma può farlo all’interno di un percorso evolutivo, qui schematizzato in tre passi, caratterizzato da una sequenzialità crescente in termini di investimenti (Innovation Budget) e competenze gestionali (Innovation Expertise).
Open Innovation, un processo graduale
Nel percorso proposto, si suggerisce di partire da una fase di Discovery, creando e diffondendo all’interno dell’organizzazione cultura e sensibilità legate ai temi dell’Open Innovation.
Le performance e i risultati in termini d’innovazione inizieranno però a crescere in una seconda fase, quando si sarà pronti a lavorare prima all’interno di un ecosistema dell’innovazione (Empowering) e in un secondo momento acquisendo, investendo o accelerando progetti imprenditoriali innovativi provenienti dall’esterno (Exploiting).
L’approccio indicato ha il pregio di poter coniugare armoniosamente le spinte top-down e bottom-up, permettendo agli attori coinvolti di sviluppare le necessarie competenze, e di definire nuovi ruoli e nuovi modelli di governance e indirizzo strategico.
Va posta la necessaria attenzione anche ad un procedere graduale, senza voler necessariamente correre troppo: ogni step è propedeutico al raggiungimento del successivo e bruciare le tappe potrebbe causare delle derive pericolose, portando a fenomeni di Innovation Theatre, in cui l’azienda definisce “sulla carta” divisioni organizzative e iniziative volte all’Open Innovation senza dedicare il budget necessario all’effettivo sviluppo, o a salti nel buio, nei quali, al contrario, si mettono a disposizione risorse ingenti, senza assicurarsi di avere le capacità gestionali necessarie per gestirle e creare valore.
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